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    不解決這六個問題很難做好控制營銷

      控制營銷現在比較火,但是做得很好的不多,一直想寫一篇比較公正的控制營銷的文章,由于近段時間太忙,一直沒有時間,昨天旅行回家,用了一整天寫作了這篇文章,作者孟慶亮認為要做好控制營銷一定是系統規劃在先,高效執行在后,但是無論如何,這六點沒有系統配套做好就很難做好控制營銷。


      一、不解決品牌問題很難做好控制營銷


      為什么修正的產品賣得貴,大家還愿意經營修正的產品?因為修正是品牌。


      為什么你的產品結構這樣好,你還要將產品給葵花、仁和、修正、安邦等企業去貼牌。因為修正、仁和、葵花是品牌,安邦正在成為品牌。


      為什么中小企業的普藥控制營銷項目被修正、葵花、仁和等控制營銷企業打得節節敗退。因為修正、仁和、葵花是品牌。


      為什么安邦制藥能夠連續4年近3個億一年的零售額的平均增長,品牌規劃是最為主要的一項措施,看看大家的控制營銷項目吧,你的品牌有定位嗎?你的品牌有系統規劃嗎?很多就是一堆產品,而現在是終端最不缺產品,即使是獨家產品,也有同類產品來替代你。


      孟慶亮請問大家,如果一家企業都不知道自己的品牌是干什么的,自己的品牌未來在哪里,你的員工信心從哪里來?一家企業的銷售人員如果都沒有信心,如何去影響客戶與顧客。


      魯潤阿膠崛起就是因為企業重新定位,從魯潤藥業變成專業化公司魯潤阿膠,產品的賣點抓住了顧客需求及東阿阿膠與福牌阿膠的痛點,建立專利區隔,跨界用好了一個“蒸”字,蒸阿膠、蒸營養、蒸衛生、蒸的不上火而快速建立渠道競爭力及顧客選擇理由,企業連續2年100%以上增長,員工、客戶信心大增,目前即將上市。


      因此,不解決品牌問題就休想做好控制營銷了。


      二、不解決好產品及品規問題很難做好控制營銷


      為什么你的產品上市那么多卻沒有一個賣火了?


      為什么你的產品的規格那樣多卻不能賣得貴一點,買的多一點?


      為什么你的產品還沒有做大就已經到處竄貨?


      為什么你的代理商不愿意投資你的企業與產品?


      為什么連鎖與終端不愿意主推你企業的產品?


      目前,我們很多控制營銷企業在做控制營銷之前,企業的產品大多數已經在做批發,招商,貼牌多個模式,而且是多套隊伍在運作,產品規格之間已經很多沖突了,很多企業不愿意改變原來的銷售體系,只是再增加一個規格來做控制營銷項目,請問我們的改造者,如果你是代理商或者客戶,你會拼勁全力去推廣這個規格的產品嗎?


      作者孟慶亮在課堂上經常問大家,為什么一個男人娶一個老婆更加容易幸福,而找個小二、小三卻矛盾重重。


      其實我們就是要了解人性,一個老婆時是一心一意,多個老婆時是多心多意,客戶就是那個老婆,當你的產品與一個客戶合作時,2個規格、3個規格,你不告訴他們怎樣處理,他們大多數都能夠處理好產品各個品規之間的關系。


      真正的強勢品牌只需一個規格,就像東阿阿膠的復方阿膠漿,砍掉12只裝、24只裝,給終端只提供48只裝,相信這個單一規格行動會讓東阿阿膠的復方阿膠漿的銷售量猛漲。


      安邦制藥是這幾年控制營銷模式中發展最快的,之所以獲得大的成功就是敢于堅持一個產品只給一個客戶經營,一個市場不超過2個規格,大規格做連鎖,小規格做第三終端由客戶自己根據市場決定,另外就是企業各階段的主品策略的運用,長期“戰略主品”明確,少就是多的運用非常成功。


      到底如何處理產品與客戶、顧客之間的關系,原則只要一個,不造成客戶之間,顧客之間的對比傷害。


      這個道理大部分企業都不是非常明白,所以大家處理不好就做不好控制營銷。

     

      三、不解決好產品值錢、定價、分錢的事情很難做好控制營銷


      為什么你的企業沒有錢進行市場推廣與促銷?


      為什么你的企業被其他控制營銷企業打得節節敗退?


      為什么你的業務員經常被終端拒絕?


      作者孟慶亮認為,就是你沒有解決你的產品值錢的問題,你的產品的定價不合理,控制營銷產品低于4倍空間基本會失敗,好的產品已經是5-10倍空間了,所謂空間就是從企業發給地總的價格到消費者的價格。另外就是企業的空間多少合適,到地總的價格,企業如果低于35%的毛利率企業將虧損,很多企業的銷售費用率都在30%以上。


      那如何讓產品更加值錢呢?


      一個是做好產品的內在品質,如療效、產品原料、工藝、口感等指標比行業標桿還要好,否則你如何逆襲市場。當年安邦的阿莫西林顆粒與阿莫西林膠囊打開全國市場就是靠聯邦原料,特殊工藝、好口感、好溶解性等指標優于所有對手,敢和聯邦的“阿莫仙”對比,比其他企業就更加會贏,作者孟慶亮后來總結為“五覺對比法”發表在自己的《賣不動到暢銷》一書中了。


      二是外在品質,人靠衣裝,佛靠金裝,產品靠包裝,比如安邦制藥采用“中英文雙鋁包裝”就受到終端客戶非常大的喜愛,因此,代理商推廣起來很快。


      因此,一定要根據產品做出值錢規劃,定好價格,分好錢財,人人有責不如人人有利。


      四、不解決好渠道沖突問題就很難做好控制營銷


      為什么你的產品還沒有做大就到處竄貨?


      為什么你建立KA連鎖事業部會與原來的第三終端隊伍沖突很大?


      為什么一個地區一家代理商,一條街一個店,一個鎮一個終端,一個區域一個價格的維護價格的控制營銷渠道體系失靈了?


      為什么連鎖之間的價格體系各不相同,同城就打價格戰?


      為什么連鎖的會員日就是單體藥店投訴業務員最多的時候?


      這些問題就是沒有很好的解決好渠道與渠道之間,渠道與定價之間的關系,這個世界其實很簡單,你需要規劃及前期溝通的就是如何做到這些,可以規劃好寫進協議中。


      所謂最好的渠道管理就是沖突最少的管理,這個是從生產、銷售發貨預防、竄貨管理、銷售模式等一系列的規劃與管理,執行到位了,控制營銷成功了一半。


      因此,渠道規劃是控制營銷最為重要的關鍵點,途徑就是樣板工程與標桿人物,從建立壟斷到打破壟斷的過程,關鍵是要合適時候合適策略。


      五、不解決好促銷激勵的問題就很難做好控制營銷


      為什么你的業務員積極性不高?


      為什么你的客戶不愿意經營你的產品?


      為什么你的顧客不愿意買你的產品?


      關鍵是促銷沒有系統化,促銷沒有常態化,沒有符合人性需求,很多企業經常進行代理商的渠道促銷,卻沒有指導代理商進行其業務員促銷、終端促銷和消費者促銷。


      促銷是產品銷售最后一個關鍵環節,如果我們任何一個環節不能夠做好,做到位,不和競爭對手有區別,你的控制營銷很難突破。


      同時基本功的訓練與堅持也是非常重要的,很多控制營銷團隊的促銷還只是停留在對終端的“賣贈”促銷上,很多企業的促銷主要還是渠道的“贈貨”銷售,整個促銷還只是停留在促銷的低級促銷上。


      比如作者參與的慢性病管理工程,我們不僅已經開始控制品牌、商品、價格、渠道,同時還幫助連鎖藥店、藥店、診所、醫院建立會員體系,同時建立服務會員的專員體系,建立消費者的服務與促銷體系,以及各個環節的培訓跟蹤體系。


      未來的促銷除了物質的,更加需要精神層面的,服務營銷才能夠贏得忠誠,企業好的系統服務可以讓員工忠誠于企業,客戶忠誠于企業,顧客忠誠于企業。


      六、不打造一支強大的團隊就根本做不好控制營銷


      為什么羅浮山、南京同仁堂等企業要高薪挖羅時璋,除了羅總能制造體系外,更加重要的是可以快速帶出一支控制營銷的執行團隊;


      為什么好娃娃賣給法國賽諾菲后,很多企業大量鋪貨,給上柜費挖好娃娃的銷售團隊;


      企業由什么組成,一定是由一支強大的團隊組成,無論你哪一個環節做得再好,而沒有一支強大的團隊,企業就休想干成任何事情,而團隊要想干好,一定要在這六個方面下功夫。


      第一是快速建立健全組織機構、理念及行為標準;


      第二是不斷優化訓練出能夠打勝仗的隊伍的能力;


      第三是建立動力、能力、壓力到位執行力體系;


      第四是加強過程的盯、關、跟的嚴格的過程管理體系;


      第五是嚴格執行考核體系,獎罰一定要公開到位;


      第六是一定要訓練大家在OTC控銷上的六大能力


      1、單體藥店開單、翻單、推廣會


      2、診所醫生的開發與高效上量


      3、連鎖藥店高效開發與動銷上量


      4、特色醫療的開發與上量


      5、抓住“常年主品”及“季節主品”的壓貨與動銷管理


      6、做好促銷多樣化與常態化來打擊競爭對手


      以上內容如果讓團隊都能夠過關并反復使用,這樣的團隊就一定能夠做好控制營銷。不會復制團隊的企業及團隊,無論任何模式你也無法做起來。

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